Parler d’une fonction de GRH stratégique va dépendre de sa capacité à donner un avis sur l’avenir de l’entreprise et à prédire sa participation à la création de la valeur. L’objectif de cette étude est d’identifier comment les pratiques de GRH apportent une valeur ajoutée à l’entreprise, mais, également de les arrimer avec la stratégie. En somme, il n’y a pas un seul DRH qui dirait le contraire ! La vraie préoccupation est comment investir dans l’Humain ? Autrement,

‘’quand je dis Bonjour à un salarié, de combien mon résultat augmentera-t-il ? ‘’

La littérature souligne que la fonction RH au Maroc est rendue nécessaire avec la présence des salariés qui remonte au début du siècle dernier avec le protectorat. Associée à l’apparition du salariat, la GRH au Maroc a émergé au début du 20ème siècle avec la colonisation et le capitalisme qui vont progressivement se substituer à des types de rapports de production non salariaux (Maallem et ses apprentis).

Malgré l’évolution lente et le silence du législateur marocain sur plusieurs questions sociales, les grandes entreprises au Maroc représentent un objet de recherche fort pertinent compte tenu du peu d’études réalisées sur cette question.

Selon l’avis des managers questionnés, la fonction RH est souvent la première dans l’organisation qui voit ses budgets retranchés en situation de crise. Le regard porté par les managers marocains sur le lien RH-Performance est encore hésitant. Pour une raison simple : ils ne le maitrisent pas. D’un point de vue purement scientifique, malgré des années de recherche et de débat sur la validité du lien RH-Performance, la question est loin d’être bouclée. Au Maroc le terrain est encore inexploré.

C’est auprès d’un échantillon de 92 entreprises nationales et multinationales au Maroc qu’une étude sur le lien RH-Performance a été menée en mobilisant, pour la première fois, trois filtres scientifiques parmi les plus robustes en sciences de gestion. Il s’agit des approches Universaliste, Contingentielle et Configurationnelle. Associée à une vérification empirique, cette étude ouvre un espace pour un débat sérieux sur la pertinence d’une analyse innovatrice qui rejette d’amblée l’idée de supériorité des ‘best practices’ et propose une solution basée sur des configurations (des clusters) qui est capable d’apporter le plus d’avantages aux décideurs. Avec en plus, des transpositions aisées sur les PME.

Selon l’approche Universaliste, il existerait des pratiques de GRH appelées universalistes qui, indépendamment du contexte stratégique, accroîtraient de manière significative la performance. Les résultats de l’étude confirment effectivement la capacité de certaines pratiques un effet positif sur la performance. Viennent en tête de liste les activités liées à la communication, le recrutement, la mobilité, la rémunération, la participation des employés, la formation et le développement des compétences, ainsi que l’aspect sécurité en emploi.

A titre d’exemple, le recrutement qui privilégie la mobilité interne est une ‘best practice’ dont l’effet sur la performance est significatif (+10%). L’analyse montre que les aptitudes non utilisées par le salarié dans un poste de travail peuvent se développer dans le changement vers d’autres. Car, la notion de potentiel de compétence renvoie vers une conception évolutive et dynamique. Ce qui rime souvent chez lui avec une évolution de carrière.

Changer de poste, élever le niveau de responsabilité, élargir le périmètre d’action du salarié marocain permet de générer de la valeur !

L’approche de contingence quant à elle, soutient la prémisse que pour être efficaces, les activités RH doivent être cohérentes (arrimage ou fit externe) avec la stratégie de l’entreprise. Ce principe réfute l’idée que les pratiques de GRH soient une sorte de ‘prêt-à-porter’. Par exemple, il serait inapproprié d’investir en un ensemble de pratiques de formation et de longs parcours de carrières dans une entreprise à l’image d’un centre d’appel ou de McDonald’s. Dans ces entreprises les objectifs poursuivis sont basés sur l’uniformisation des procédés et des produits et demandent davantage la mise en place de pratiques de GRH dont l’objectif est d’accroître l’efficacité de production immédiate d’une force de travail transitoire composée presque exclusivement de jeunes adultes qui voient en cette entreprise un passage temporaire.

Toutefois, il en serait tout autrement dans une entreprise bancaire qui ne peut pas assurer sa pérennité avec un système de production d’inspiration taylorienne où le salarié est privé de toute responsabilité décisionnelle. Au contraire, elle doit miser sur une force de travail engagée, responsable et innovatrice. L’entreprise se doit de mettre en place des activités de formation et de développement des compétences étalées sur le long terme qui engagent le salarié et lui permettent de se projeter et ne pas chercher à évoluer ailleurs.

Les résultats de l’étude montrent clairement qu’une entreprise qui adopte une stratégie d’innovation élevée serait en mesure d’augmenter sa productivité de 8,7%. Inversement, une entreprise qui poursuit une stratégie basée sur le contrôle des coûts (ou faiblement innovatrice) maximiserait également sa productivité si elle investit moins dans les activités liées à la formation. Dans la pratique, cela apparait évident. Car, les entreprises qui maintiennent leurs systèmes de production inchangés n’ont pas intérêt à investir dans des formations sur des technologies qu’elles n’utiliseraient pas et gagneraient à se contenter de mettre en place des apprentissages sur les tâches.

L’adoption du reste des pratiques RH étudiées semble être également étroitement contingente au type de stratégie adoptée. Ce sont des conclusions qui viennent de ce fait, limiter l’universalité des pratiques de GRH et le principe du ‘one best way’.

La troisième approche dite Configurationnelle est le raisonnement le plus complet et le plus complexe à la fois. Sous cette logique, les activités de GRH doivent être regroupées selon des systèmes de pratiques RH (des clusters) cohérentes entre elles (arrimage ou fit interne) et qui, de par leur nature et leur finalité commune sont capables de s’harmoniser avec les facteurs organisationnels (arrimage ou fit externe).

Les résultats d’une telle cohérence sont nettement visibles sur le niveau de rentabilité économique (+6,0%), d’efficacité organisationnelle (+8,8%) et de rentabilité commerciale (+8,2%). Ce qui permet de valider la dynamique du concept de complémentarité des pratiques de GRH comme source de performance. Il s’agit là d’une rupture pragmatique avec les principes du « one best way ».

Qu’est-ce cela signifie concrètement pour un DRH marocain ?

Qu’il peut être question de désinvestir en certaines pratiques pour être plus performant (Et oui !),

Qu’il est judicieux de relativiser le recours aux benchmarks pour justifier ses choix d’investissements. Des applications aveugles des pratiques supposées être ‘universalistes’ peuvent générer des contradictions.

Qu’il n’a pas besoin de se comparer à d’autres, il suffit de travailler sur la cohérence des pratiques RH sans engager nécessairement des dépenses supplémentaires (Principe d’équifinalité).

Ces apports pousseront certainement les managers marocains à dynamiser leurs contributions, les rendre plus réfléchies et à quitter le rôle de ‘Suiveurs’.

(*) Nominée par le prix de la meilleure thèse de l’Economiste et classée parmi les meilleures contributions de recherche dans plusieurs  colloques étrangers (IAS, AGRH, et d’autres).

Par : Hayat EL ADRAOUI

Professeur à l’iscae Et consultante en RH