Imaginez-vous que plus de 60% des projets de transformation échouent malgré tous les efforts de normalisation et de renforcement des démarches de gestion de projet ? C’est ce que nous révèlent les différents sondages réalisés par les grands cabinets de consulting.

Sur le podium des principales causes d’échec, on trouve la résistance au changement ! C’est la raison pour laquelle la quote-part réservée à la conduite de changement dans les budgets des projets est de plus en plus importante.

Parmi les principaux leviers de la conduite du changement, on trouve la communication. En effet, c’est à travers la communication qu’on essaie de convaincre les différentes parties prenantes du bien-fondé du projet et de ses bénéfices afin de susciter leur adhésion voire leur contribution active.

Toutefois, la communication n’est pas « à consommer sans modération », comme certains peuvent nous dire. Savoir quand communiquer ? avec qui ? sur quoi ? et à travers quel média ? sont autant de questions qui nécessitent une réflexion profonde et un travail d’analyse préalable pour aboutir à un plan de communication efficace favorisant l’adhésion des parties prenantes d’un projet.

Dans la pratique, on trouve les extrêmes. Ceux qui réduisent les actions de communication à une note interne envoyée par e-mail aux concernés pour leur annoncer le déploiement imminent d’un projet. Et ceux qui communiquent dans tous les sens avec les concernés et les non concernés en déployant des moyens colossaux non justifiés par la taille et les enjeux du projet en question.

Or, abstraction faite des plans de communication ficelés et des moyens déployés, l’exercice de communication est avant tout, à mon sens, une question de timing et de dosage.

Pour illustrer mes propos, je vais partager avec vous une expérience dont j’étais témoin et qui concerne la mise en place d’un système d’information intégré, développé sur mesure pour un client. Même si les responsables ce projet avaient tout mis en matière de gestion de la communication, des surprises ont été au rendez-vous.

En fait, ce projet avait des enjeux majeurs puisque la population qui devait en bénéficier se comptait en milliers d’utilisateurs. Ayant une forte dimension technologique et touchant presque tous les processus métier, ce projet contenait tous les ingrédients favorisant son rejet imminent, sachant qu’une bonne partie du travail chez le client se faisait à l’époque manuellement ou par des outils bureautiques rudimentaires !

Les bons réflexes ne sont pas toujours aussi bons !

Conscient de ce risque, les responsables du projet ont eu le bon réflexe de communiquer sur leur projet dès la phase de cadrage. Divers moyens de communication ont été déployés : les affiches dans les couloirs, l’e-mailing, les flash infos, … promettant aux futurs utilisateurs que tous leurs besoins « fonctionnels » seront satisfaits !

Sans se rendre compte, les responsables du projet ont créé des attentes « démesurées » par rapport leur projet ! A tel point que plusieurs autres projets ont été abandonnés puisque LE SUPER-PROJET devait, en principe, prendre en charge TOUS les besoins des utilisateurs !

Et c’était la frustration totale, puisque LE SUPER-PROJET n’a pas vu le jour du fait de sa complexité extrême, due essentiellement à l’élargissement perpétuel de son périmètre initial pour intégrer TOUTES les attentes explicites et latentes des futurs utilisateurs !

Une bonne réponse n’est pas nécessairement le contraire d’une mauvaise réponse !

Tirant la leçon de cette expérience, les responsables, en lançant un nouveau projet SI, ont pris la décision de ne plus communiquer en phase de cadrage, mais d’attendre jusqu’à la phase de recette pour en informer la population cible. L’objectif était de communiquer sur des choses faisables et réalisables pour ne pas créer des attentes « démesurées ».

Malheureusement, les responsables du projet ne s’attendaient pas à ce qui est arrivé. En fait, en l’absence d’une communication officielle sur ce projet stratégique à l’époque, des rumeurs circulaient, véhiculant des informations fausses sur les objectifs « cachés » de ce projet et les impacts négatifs qu’il aurait sur les intérêts de telle ou telle catégorie du personnel. Le niveau de transparence que promettait le futur Système d’information a été perçue comme une volonté de « contrôle » de la part du top mangement, réduisant ainsi la marge de manouvre d’une catégorie du personnel. Sans connaissance de cause, et faute d’informations précises sur les bénéfices et les fonctionnalités du nouveau système, une bonne partie du personnel a saboté le projet sous prétexte que la population cible n’y a pas été impliquée dès le début, et donc rien ne garantit que le nouveau SI répondrait à ses besoins fonctionnels !

La vérité a été ailleurs, mais en l’absence d’une communication au moment opportun (bon timing) avec des informations claires et ciblées (bon dosage), les rumeurs ont eu gain de cause !

Par : Rachid BELGHITI ALAOUI

Consultant en management